Team-Performance steigern nach neuer Teamleitung

Ein Team neu übernehmen, bedeutet das eine Veränderung für die Gruppe entsteht. Auch Marktverschiebungen, Auftragsveränderung oder eine Neuorientierung des Unternehmens können sich negativ auf die Team-Performance auswirken.

Wenn Manager auf der obersten Führungsebene ein Team neu übernehmen, sinkt die Team-Performance auf der Ebene darunter beinahe automatisch. Das mittlere Management ist verunsichert und sieht unter dem neuen Chef seine Posten gefährdet. Die Neuausrichtung des Unternehmens und Nachrichten über die Veränderung des Marktes verstärken die Verunsicherung noch. Instinktiv halten die Teammitglieder am Status quo fest. Um kein Risiko einzugehen, verhalten sich die Mitarbeiter wie immer oder tun nur das Nötigste, anstatt die Initiative zu ergreifen.

Da die etablierte Bindung zu den Kollegen stärker ist als die zum neuen Vorgesetzten, entwickelt sich eine negative Team-Dynamik, die den Beteiligten meist gar nicht bewusst ist. Sie fühlen sich für die Leistungsschwäche nicht verantwortlich und erkennen die Lücke zwischen den veränderten Anforderungen und ihrer bisherigen Arbeit nicht.

Teams müssen eigene Lösungsstrategien entwickeln

Es gibt viele Wege, die eine Führungskraft einschlagen kann, wenn die Teamleistung nachlässt. Viele davon sind jedoch sehr zeit- und ressourcenintensiv. Der hier vorgeschlagene Prozess ist dagegen mit den eigenen, zum Teil begrenzten Mitteln des Unternehmens zu bewerkstelligen.

Durch eine Selbsteinschätzung bekommen die Team-Mitglieder zunächst ein realistisches Bild von der Ausgangssituation. Daraufhin erarbeiten sie gemeinsam persönliche Maßnahmen und einen Aktionsplan für das Team. Regelmäßige Follow-up-Meetings dienen der Kontrolle des Fortschritts und der verlässlichen Kommunikation. Dieser Prozess ist auch dann geeignet, wenn die Führungskraft schon erfolglos alle möglichen Instrumente ausprobiert hat. Er beruht auf der Erkenntnis, die viele Führungskräfte erst nach einer gewissen Lernphase erlangen: Nachhaltige Verbesserungen der Team-Performance sind vor allem dann möglich, wenn das Team eine eigene Lösungsstrategie entwickelt.

Der Vorteil: Die Team-Mitglieder kommen untereinander und mit dem Vorgesetzten ins Gespräch. Sie decken Probleme als Gruppe auf und entwickeln auch die Lösungen gemeinsam. Die Folge: Entscheidungen werden auf eine andere Art mitgetragen. Ziel ist es also, zu einfachen Lösungen zu kommen, um die Performance und die Qualität der Zusammenarbeit zu verbessern. Dabei werden die professionellen Beziehungen der Team-Mitglieder intensiviert. Der offene Austausch macht allen Mut, auch „heiße Eisen“ gemeinsam anzupacken.

Schritte auf dem Weg zur besseren Team-Performance

Laden Sie als neue Führungskraft Ihr Team zu einem Initial-Meeting ein und beschreiten Sie folgende Schritte auf dem Weg zur besseren Team-Performance:

Team schätzt sich selbst ein

Schaffen Sie zuerst Klarheit über den Ist-Zustand, indem Sie alle Beteiligten Punkte von 1 (katastrophal) bis 10 (hervorragend) für die gegenwärtige Performance des Teams vergeben lassen. Geben Sie den Durchschnittswert bekannt. Ermitteln Sie dann in gleicher Weise den Zielzustand, indem Sie jedes Team-Mitglied auf derselben Skala einen Zielwert für das Team benennen lassen. Eruieren Sie nun die Diskrepanz zwischen Ausgangslage und Zielvorstellung und diskutieren Sie in der Gruppe über das Gesamtbild.

Team schlägt Maßnahmen vor

Jedes Team-Mitglied soll nun zwei konkrete gemeinsame Maßnahmen vorschlagen, die sich positiv auf die Teamleistung auswirken können. Sie können diesen Austausch moderieren und Denkanstöße geben, sollten sich inhaltlich aber möglichst zurücknehmen.

Team priorisiert die Maßnahmen

Führen Sie eine Diskussion über die vorgeschlagenen Maßnahmen und sortieren Sie die Handlungsvorschläge für das Team nach Priorität: Was verspricht Erfolg? Was ist realisierbar? Am Ende dieses Schritts steht ein Aktionsplan für das Team.

Team-Mitglieder geben sich gegenseitig Impulse

Lassen Sie die Team-Mitglieder in Face-to-Face-Gesprächen paarweise über persönliche Maßnahmen sprechen: „Gib mir zwei Ideen, welchen Beitrag ich zur Verbesserung der Team-Performance leisten kann!“ Die Paare tauschen durch, bis jedes Team-Mitglied mit allen anderen gesprochen hat.

Team-Mitglieder legen ihren persönlichen Fahrplan fest

Aus allen Impulsen, die die Teilnehmer erhalten haben, wählt nun jeder zwei für sich aus, die in der Gruppe besprochen und konkretisiert werden. Zum Schluss verfügt jedes Team-Mitglied über einen persönlichen Aktionsplan, den es in der Gruppe bekannt gibt.

Team kontrolliert den eigenen Fortschritt

In monatlichen, etwa 90-minütigen Follow-up-Meetings besprechen Sie mit Ihrem Team die Fortschritte. Dabei wird jeweils der aktuelle Ist-Zustand mit den geplanten Maßnahmen verglichen und bei Bedarf die weitere Vorgehensweise besprochen.

Der oben beschriebene Prozess ist methodisch leicht umsetzbar. Wie bei jedem Kommunikationsprozess kann es jedoch zu Schwierigkeiten kommen, auf die Sie als Vorgesetzter gefasst sein sollten:

Probleme während des Kommunikationsprozesses

Nicht inhaltlich Einfluss nehmen

Achten Sie darauf, dass Sie das Team nicht zu stark inhaltlich beeinflussen. Sie nehmen eine Doppelrolle als Teamchef und Team-Mitglied ein – eine schwierige Position. Agieren Sie dennoch ergebnisoffen. Wenn Sie sich zu sehr einmischen, untergraben Sie die selbstständige Lösungsfindung des Teams.

Werturteile vermeiden

Vermeiden Sie gegenseitige Schuldzuweisungen sowie wertende Beurteilungen der Ideen, die geäußert werden. Stellen Sie gegebenenfalls klar, dass es um gemeinsame Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit geht. Werturteile sind dabei kontraproduktiv.

Formale Diskussionen stoppen

Lassen Sie keine langen Diskussionen über formale Aspekte des Verfahrens zu. Die Selbsteinschätzung sollte nicht zur Wissenschaft werden. Eine wasserdichte Definition von Team-Performance ist für diesen Zweck nicht notwendig, und jedes Team-Mitglied kann die Bewertungsskala für sich interpretieren.

Auf Konflikte flexibel reagieren

In dieser Situation können latente Konflikte innerhalb des Teams hervortreten und die neutrale Kommunikation stören. In diesem Fall sollten Sie das Initial-Meeting umwidmen oder vertagen und zunächst eine Sitzung zur Konfliktlösung durchführen oder entsprechende bilaterale Gespräche führen.

Follow-up-Meetings durchführen

Wenn keine Follow-up-Meetings stattfinden, kommt der Prozess zum Erliegen. Der Effekt verpufft und die geplanten Maßnahmen geraten innerhalb kürzester Zeit in Vergessenheit. Führen Sie die Meetings mindestens sechs Monate lang konsequent durch, um die Team-Performance nachhaltig zu verbessern.

Fazit

Das Problem schwacher Teamleistungen können Führungskräfte nicht von allein lösen. Verbesserungen sind nur möglich, wenn das Team in die Lösungsfindung eingebunden wird. Mit dem hier beschriebenen Prozess können die notwendigen Veränderungen angestoßen werden.

Gerne komme ich als externe Person mit meinem Reteaming- Ansatz zu ihnen und unterstütze diesen Weg!